人で解決せず、仕事の仕組みを改善する

2016.3.1(火) 業務上のトラブル

が起きた時、企業はどのような対策をとるの

でしょうか。多くは「Aさんが力不足だった」

と判断して、担当者を交代させるのではない

かと思います。これで問題が解決・改善され

れば「ああ、良かった」と一件落着するわけ

ですが、実はこれでは問題が解決したことに

はなりません。

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それはなぜか。 問題が発生した根本原因

の改善を棚上げにしているからです。担当者

をAさんからBさんに交代させて、そのとき

はそれで上手くいったとしても、移動や退職

などでBさんがCさんに交代したらどうなる

か。また同じトラブルが発生するかもしれま

せん。根本の原因が改善されていなければ、

そうなる可能性は非常に高いと言えます。

大切なのは「発生したこと」と「発生させ

たひと」とを分けて考えること、そしてその

「発生したこと」を改善することです。どう

してそれは発生したのかを分析し、原因を追

究する。それが問題を解決する仕組みとなり

ます。

我社がクレームを受けた場合、勿論、営業

担当者やクレームとなった行程の責任者等を

謝罪に行かせたり、口頭で注意をしたりはし

ますが、クレームを発生させた責任は一切追

及しません。したがって賞与査定を低くした

り降格させたりということもありません。

これは前述のように「『起きてしまったこ

と』を改善する」という基本姿勢があるから

です。但し、クレームの報告や連絡を怠った

社員は賞与のカット等の厳罰に処します。

ここで「人」を追及したらどうなるでしょ

うか。言うまでもなく、社員は発生したクレ

ームを隠そうとします。誰だって失敗が露見

するのは嫌だし、叱られるのも嫌ですから。

しかし企業とは、お客様に褒められたことは

報告してくれなくても構わないのですが、ク

レームはすぐに社長の耳に入らなくては困る。

クレームを放置しておくと、極端な話会社が

つぶれる事さえあるからです。

ですから我社では、クレームの発生責任は

全て社長にあると定義しています。商品も担

当者も決定したのは社長である私だからです。

クレームを受けた場合、その場で穏便に収

めようとするのではなく、事態を大きくして

全社的に解決にあたることこそがクレーム処

理には大切です。

こうしたことを積み上げることで会社に地力

が付き、ひいてはお客様の信用を得ることに

つながるのです。

では、また。・・・・

 

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本日の言葉の定義・・・・・「 新規契約 」
面倒くさくても、泥臭く営業する。1回あた
りの訪問で滞在時間が多い人ではなく、訪問
回数が多くて滞在総時間が多い人が得られる。
1日の労働時間の40%以上にしないと、成
果は上がらない。
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