経営計画

2016.8.1(月)

本日より、我社は新しい期が始まります。

今期で創業68年目に突入します。私が生きて

いる間に何とか100周年が見られるように

頑張っています。(私は現在48歳ですので、

会社と自身の健康に留意し、損なわなければ、

なんとか見られるはずです。 笑)

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私は毎年、経営計画書を作成しており、1冊

にまとめて全社員に配布しています。

経営計画書といえど、単に計画的なものが

書いてあるだけではありません。

お客様への対応や社員教育、さらには今期の

方針や売上・利益目標、社内行事予定や社員の

誕生日まで、まさに 「〇〇年度ケイパック業務

ハンドブック」 とも呼ぶべき1冊です。

この経営計画書を発布するにあたって、計画

(数字)をどのように導き出し、社員と共有

しているか? ひとつご紹介いたしましょう。

経営計画書において 「正しい計画を立てよう

としてはいけません」もっと乱暴に言うと、

「計画なんてでたらめでいいんだ」とさえ言って

差し支えありません。このように聞けば、人は、

「喜多さん、正気ですか? そんなこと言ってて

会社の舵取りは大丈夫なんですか?」 などと思う

方も居られることでしょう。心配には及びません、

私はいたって正気です。

なぜこんな、一見暴論とも思えるようなことを

言っているか? それには明確な理由があります。

世の大部分の 「計画」 はどのようなプロセスで

立案されているでしょうか。たとえばAという商品

とBという商品、この二つについて販売計画を立て

るとしましょう。 マーケティングやリサーチなどの

結果から、「今年はAが好感をもって見られている

から、Aは売上げ1億を目標にしよう。Bは、A程の

注目度はなさそうだから、目標5000万円くらいに

しておくか」 などと話し合いが重ねられるでしょう。

結果は・・・Aが5000万円でBが1億の売上げを

上げていたとします。

さて、皆さんなら翌年の販売計画をどのように

立てますか? ここでやってはいけないのが、

「Aが思うように売れなかったから、Aをしっかり

売るための努力をしよう」 と考えることなんです。

だってそうでしょう?販売結果というものはダイレ

クトにお客様の動向が反映されるものです。この例

でいえば、お客様はAではなくBを欲しがっている

わけです。 つまるところ、翌年の販売計画では

お客様のニーズがあるBのほうをさらに売れるよう

にし、Aによるロスを抑えていくように考えなくては

いけない。このことをなんと呼ぶか、おわかりに

なりますか? そうです、「対策」 と呼ぶのです。

だから私は経営計画の数値目標については

悩むことはありません。その時々の気分に合わせて、

ここは〇〇円、こちらは〇〇円という具合に、

ざっくりと数字を割り振ってしまいます。これを

適当と言う人がいるかもしれませんが、適当と言う

なら確かに適当。しかし、1年後には実績が具体的

な数字になって表れるわけですから、この実績の

数字と計画上の数字との差が、そのまま社長の考え

と市場の考えの差だということがわかります。

「計画なんてでたらめでいいんだ」 という真意は、

ここにあるのです。最初のうちから完璧な計画を

立てようとしても、必ず市場ニーズとのギャップ

出てきます。最初は仮説としての計画を立て、その

仮説に基づいて対策を練る。それが、現実的な計画

の立て方なのです。多くの方が、正しく、市場評価

と寸分の狂いもない計画を立てようとします。

しかし、「本当に正しい計画」 というのは、

その認識の真逆なのです。「計画」は、あくまで

計算であり、画策の粋を出ることはありません。

仮説をもとに検証を重ねるからこそ、自社が正しい

方向に導かれていくのです。

市場が不安定な時代だからこそ、荒波や激しい潮流

で舵取りの方向が分からなくなったとき、「正しさ」

とは何かを今一度突き詰める必要があるでしょう。

では、また。・・・・

 

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本日の言葉の定義・・「 チェックリスト」
繰り返し仕事、または標準化された仕事に
ついて、確認しなければならない項目を漏れ
無くリストアップしたもの。ヌケ・オチを
防ぐものです。作業ごとに時間を記入させる
と、仕事が速くなる。慣れると最初の3分の
1の時間になる。
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私共はこのようなパッケージを製作しております。

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興味・関心のある方はぜひご覧下さい。

お問い合わせも承っておりますので
お気軽にどうぞ。

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